對傳統(tǒng)企業(yè)來說，跨界是一步險棋。從長虹手機、國美地產(chǎn)、春都養(yǎng)豬廠，到娃哈哈童裝、王老吉固元粥，無數(shù)跨界產(chǎn)物走入市場又匆匆消失。
相比而言，生于變革時代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更善于謀“變”，跨界幾乎成為他們的必經(jīng)之路。美團、字節(jié)跳動、聚美……這些互聯(lián)網(wǎng)公司在主業(yè)之外不斷開辟新的疆土，和新的對手近身搏殺。
借助互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)重新認識了市場，跨界不再是不務正業(yè)。從互聯(lián)網(wǎng)打破跨界限制的那刻起，一批格局更高、涉足更廣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在崛起。
隔山：傳統(tǒng)企業(yè)的無形邊界
中國傳統(tǒng)企業(yè)不乏英雄式人物，他們眼光卓遠，行動利落，是名副其實的實干家。
格力的發(fā)展離不開女強人董明珠。作為中國家電領(lǐng)域的頭部玩家，董明珠卻在格力發(fā)展30年后看到了格力業(yè)務過于單一的劣勢，她開始力推企業(yè)多元化發(fā)展。
2014年格力提出“將格力電器從一個專業(yè)生產(chǎn)家電的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團性企業(yè)”的發(fā)展策略。工業(yè)裝備、汽車、機器人、高端模具、手機等領(lǐng)域，格力的戰(zhàn)略版圖徐徐鋪開。
但隔行如隔山，多元化的道路對傳統(tǒng)企業(yè)并不友好。
2015年，格力就已經(jīng)大力進軍手機行業(yè)。因為研發(fā)成本和生產(chǎn)成本，格力手機的售價一直居高不下。今年年初，格力三代手機定價3600元。銷售當天只賣出了16部。
與董明珠有相同經(jīng)歷的還有恒大的許家印。
2013年，恒大吹響了多元化號角。憑借足球的巨大成功，恒大高調(diào)進入飲用水領(lǐng)域。恒大冰泉的宣傳力度空前絕后，最瘋狂的時候，一個月砸了十幾億廣告費。但是，銷量卻不盡人意，折騰三年虧損40億。最后，恒大把飲用水、糧油、乳業(yè)等快消品業(yè)務全部清零甩手，折價27億。
如今，成功的傳統(tǒng)企業(yè)往往有難以撼動的主營業(yè)務，但跨界對其而言，依舊困難重重。
這一現(xiàn)象不僅適用于國內(nèi)企業(yè)，國外硬件巨頭也難逃宿命。前不久，戴森公司創(chuàng)始人詹姆斯·戴森通過電子郵件向全體員工宣布，戴森公司將放棄醞釀了6年的電動汽車項目。據(jù)了解，戴森在其電動車項目的投資約20億英鎊。
一方面，傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品之間擁有巨大的流量壁壘，優(yōu)勢主營業(yè)務很難將自身的流量帶到新產(chǎn)品上；另一方面，實體經(jīng)濟企業(yè)的跨界往往具有局限性，要么是從一片紅?？缛肓硪黄t海，接納新事物的能力略顯薄弱，對互聯(lián)網(wǎng)+、高新技術(shù)傍身的思考不足。在跨界的進程中，傳統(tǒng)企業(yè)做的更多的是提高資金的投入和產(chǎn)品自身的技術(shù)研究。
跨界：撕開邊界的多維選手
互聯(lián)網(wǎng)的興起，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的跨界公式?；ヂ?lián)網(wǎng)公司都是“天生”的多元化玩家，平臺化趨勢和流量互通，讓互聯(lián)網(wǎng)的跨界生意風生水起。
2010年3月4日美團上線，經(jīng)歷千團大戰(zhàn)，牢守“吃”的主戰(zhàn)場。憑借高頻打低頻的優(yōu)勢，美團在酒旅、門票、電影等多個產(chǎn)業(yè)鏈迅速擴張，形成生活服務超級平臺。一個用戶但凡使用美團買了外賣，他就會發(fā)現(xiàn)娛樂、酒店、門票、機票、打車、跑腿甚至自己開店做生意等眾多消費服務。
更多的服務類別，背后是更高的遷移成本。用戶可以一鍵滿足“吃喝玩樂”需求，也沒必要單獨下載個訂酒店的應用了。傳統(tǒng)行業(yè)里最難開拓的市場渠道，在美團的業(yè)務間“流”了起來。
與美團同一年創(chuàng)立的，還有一家多元化企業(yè)，就是聚美。聚美創(chuàng)始人陳歐，曾是這一代創(chuàng)業(yè)者的代表。2014年聚美上市，陳歐成為紐交所歷史上最年輕的CEO，但這只是他的起點。
2017年，聚美收購了共享充電寶企業(yè)街電，捕到了共享經(jīng)濟的獨角獸。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年街電用戶份額占比高達40.5%，累計用戶量1.07億，領(lǐng)跑行業(yè)。聚美也成功轉(zhuǎn)型為一家時尚科技集團。
美團也好，聚美也罷，她們能夠不斷跨界成功的關(guān)鍵就在于互聯(lián)網(wǎng)的基因。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往把企業(yè)看作一個由產(chǎn)品、運營、技術(shù)、設計組成的孵化平臺，每個產(chǎn)品的數(shù)據(jù)可以共享，無論是自營產(chǎn)品、新興業(yè)務或是第三方生意都可以通過相似的邏輯運營和推廣，并且通過產(chǎn)品探索產(chǎn)業(yè)鏈上下游，尋找更多商家。
破局：流量邏輯下的必然之舉
曾輸?shù)襞c董明珠賭局的小米，卻明顯有著比格力更成功的跨界經(jīng)歷。
近年來，小米從一個制作手機的互聯(lián)網(wǎng)公司，發(fā)展成為涵蓋了穿戴設備、電視、路由器、空氣凈化器等各種智能家居的互聯(lián)網(wǎng)智能平臺。而贏得賭注的格力卻在多元化的路上舉步維艱。
這并不奇怪。雷軍經(jīng)常強調(diào)小米是一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司，他把小米當做平臺，以小米手機為核心，構(gòu)建小米科技生態(tài)圈。小米手機里的米家APP不斷連接著越來越多的小伙伴，比如小米手環(huán)、小米電視、小米空氣凈化器……而智能音箱成為中樞和入口，一如互聯(lián)網(wǎng)早期的搜索引擎。
隨著小米跨界商品種類的不斷增加，整個米家生態(tài)日益完善，小米的跨界生長之路也變得越發(fā)輕松。
可見，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界善于掌握大局、善于引流，并通過跨界不斷壯大自身的流量，從而形成良性循環(huán)。
記得2017年末，阿里巴巴收購了大潤發(fā)母公司高鑫零售，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明瑞離職時說，“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了這個時代。“而這個時代是互聯(lián)網(wǎng)的時代，機遇總是留給那些眼光精準的時代弄潮兒。
同樣是2017年，共享經(jīng)濟勢衰，共享充電寶行業(yè)陷入低谷。陳歐力排眾議，投資共享充電寶品牌“街電”。如今，街電不斷擴大市場份額，在350多座城市的餐廳、商場、KTV、機場、高鐵站進行布點，占據(jù)各類大流量的公共場所。隨處可見街電的身影，成為年輕人的生活方式。
美團創(chuàng)立了貓眼電影，騰訊收購了盛大文學，聚美扶起了共享充電寶街電，無論是從線上走向線下、還是從軟件走向硬件，跨界的門檻正在消失。
匿名用戶
